飛航情報揭示板
板主公告 H29.10.03

1. 最新文章「高鐵的最後一擊:劃下休止符的桃園—高雄國際線接駁機」正式發表,為西部走廊的最後一條航線留下歷史足跡。
2. 長榮航空波音747的故事正式上線!謝謝她在臺灣翱翔25年的時光!
3. 右邊側欄增加「台灣鐵道暨國土規劃學會」FB 粉絲團連結,歡迎各位好朋友們也能加入討論。

2016年對於臺灣航空業並不是一個好過的年,隨著市場的發展緊縮、以及重大危害事件(恐攻/罷工/傳染病)的影響,航空業就要不時隨著這些市場變化而七上八下。

走入了更緊縮的下半年後,先是復興航空的廉價航空子公司「威航(V Air)」先宣佈自2016年10月1日起停業一年,以減緩復興航空的財務壓力;但就在V Air停飛後的不到兩個月,又一顆震撼彈襲來!先是11月21日,復興航空鎖死訂票系統,並宣佈11月22日起先停飛一天;接著隔天22日早上,宣佈復興航空經臨時董事會決議解散,並可能讓復興航空經營65年的歷史,就此劃下句點。

就在大家檢討管理經營階層之際,筆者就帶著大家回到2010年、復興航空汰換機隊的始末,從購機決策的角度切入,看復興航空由興轉衰的長遠因素。

 

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停放在松山機場復興廠棚的Airbus A321租機

 

前言:飛機是航空公司最重要的資產,也是與航空公司品牌、服務、形象直接連結的關鍵服務要素。同時,一架動輒數十億元的飛機,對於航空公司來說,也會構成非常大的資金壓力。也因此,航空公司的機隊採購,與公司經營、市場策略預測、以及公司發展方向有緊密的關聯性,購機政策也和公司的財務健全性有直接關聯。從復興航空的案例,筆者以「購機」為切入角度,去看在整個購機過程中,公司的經營策略樣貌。

 

【機隊汰換】從公司機隊的二次全面汰換開始

 

復興航空在1988年復航國內線後,即開始陸續引進法系客機,在當時台灣還是一片美系客機的環境下,很特別的引進了法製的ATR螺旋槳家族、以及Airbus A320噴射機家族作為航空公司的主要營運機種。綜觀復興航空的航機採購歷史,第一代的採購案自1988年引進第一架ATR42、後來又引進了ATR72-200型螺旋槳客機,同時在1991年搭配引進了Airbus A320客機,大約是她的第一代機種,這批機種為復興航空的發展奠定了發展基礎,成為國內主要的航空公司,並且具備了國內、以及6小時以內航程的國際線服務能力。

 

有鑑於第一代的機隊原則上都是以服務國內線為主,1995年代起,隨著兩岸關係日益改善,加上長榮航空集團加入競爭,間接地促使國內航空公司陸續更換新一代機種以維持競爭力,這時的復興航空當然也不例外,也進行了機隊規模的小規模調整,例如將ATR72-200型客機逐步汰換為ATR72-500型客機,將A320-231型客機換成A320-232型客機(B-22310、311),並且引進同為A320家族、載客量較大的A321-131型客機。2000年過後,隨著兩岸關係發展不如預期地增速,同時加上911、SARS等威脅,迫使復興航空也進行了一些機隊調整。因此在2008年年底時,復興航空的機隊就是很單純的ATR72-500型客機9架、A320-232型客機2架、以及A321-131型客機5架,共計16架的機隊規模。從1995年到2008年進行機隊微調時,除了ATR72-500型和-200型是機種更換、以及為了純化機種在2006年採購了兩架ATR72-500型客機(B-22811/812)之外,並沒有大規模的購入新機。

[註] 根據復興航空的年報顯示,2006年採購的兩架ATR72-500型客機,其實本來就有兩架Airbus的訂單,但是訂金下了之後始終沒有繼續打造這兩架Airbus客機,同時因為ATR是Airbus Group之一,因此復興航空就把這兩架Airbus的訂金轉為ATR客機,因此才有了2006年的兩架ATR購機案。

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同樣都是「最新」,第一代的A321-131型客機(B-22607)和第三代的ATR72-600客機(B-22823)

 

同時,隨著台灣高鐵在2007年通車,復興航空原本使用噴射機的航線中,臺北松山機場至臺南、高雄兩機場的航線相繼減班、停航,也讓復興航空多出了空餘的噴射機,幸好2008年兩岸航權關係有大幅進展的情況下,恰好適時地填補了當時7架噴射機的使用空缺。時至2010年時,復興航空的9架ATR72-500家族、2架A320、5架A321,總計的平均機齡已達12年,常態對於亞洲地區的航空公司來說,這樣的機齡狀況,的確是該要跟隨航線與市場發展的動態,考慮進行機隊規模的更新與重整。

 

【汰換&擴編】自單走道往雙走道的野心

 

2010年復興航空更換了管理階層,恰巧遇上兩岸航線的開放與加速發展。前段我們提到,復興航空的機隊結構已經進入了要進行汰換的時期,在加上2009、2010兩年客運量相較於前一年都超過30%的飛速成長,讓復興航空開始自「區域中短程航線的航空公司」往「區域中長程航線」的航空公司邁進。

 

復興航空第一次提到購機汰換的計畫,其實是在2010年、復興新任管理團隊剛上任沒多久的2010年11月,當時新任的林明昇董事長對外公開宣佈復興航空第一批購機案,當時決議向法國空中巴士集團,採購2架A330-343型客機、以及6架A321-231型客機,啟動復興航空的下一代機隊採購計畫。在這個採購計畫中,最大的改變是復興航空首次採購了雙走道客機,選擇國籍兩大業者都有使用的Airbus A330-300型系列客機、搭配300座的客艙配置(C32Y268),新購的A330在計畫中,就已經表明預計將先飛新加坡、東京、上海等主力國際線航點,同時也宣示了復興航空因為購入了A330客機,因此未來航點希望可以擴及中東、紐澳、太平洋小島(關島)的遠大期望;除了2架A330家族外,另外還採購了6架A321-231型客機,因應激增的旅客需求。

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復興航空購入了A330-343型客機,象徵其邁向10小時航程的延伸範疇

 

2011年6月,復興航空向Airbus進行第一次大幅度擴張機隊的購機案,主要由於2008年至2010年兩岸航線大幅度擴張、旅客量也激增的情況下,復興航空決定擴增機隊規模。這一次的購機案,主要購入了6架Airbus A321neo客機、同時增加了6架的選擇權,預計採購後將會將噴射機的機隊由15架(原7架、後來新購2架A330和6架A321客機),再進一步增加到21架客機。這一批購機案的目的,同時也為了要更換1995年代引進的A321-131型客機,按照交機期陸續交入的順位來看,新機隊恰好可以在原有機隊機齡20年以前完成交替,逐步降低復興航空的機隊機齡。

 

2012年,對於復興航空來說是第二次大規模擴張機隊的一年。2012年的第一批購機案,是6月份先向Airbus集團簽訂了8架ATR72-600型客機確認訂單與1架選擇權的合約,目的是為了更換自1997年起陸續引進的ATR72-500型客機,新一代的ATR72-600型客機,不僅駕駛艙更改為新一代的全玻璃化駕駛艙,因為空氣動力學與機身材料的改良,讓飛機的最大起飛重量自4.8萬磅增加至5萬磅以上,滿載最大航程也從830海浬增加到900海浬;接著在2012年10月底,再使用了在2011年向空中巴士購機案的6架A321neo客機的選擇權、轉為6架A321neo的正式訂單,同時也增購了1架ATR72-600客機、並附帶2架選擇權。2014年年底,復興航空又向Airbus增下了4架A330-343(後續含2架租機)的後續汰換案,決定再購置A330-800neo。

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攝於高雄機場、同為復興航空租賃的Airbus A320客機

 

就在2011年6月到2012年11月這18個月間,復興航空就向Airbus集團下達了共計29架客機的採購訂單(Airbus A330-343 X2 、A321-231 X6、A321neo X12、ATR72-600 X9)、外加3架ATR72-600的選擇權,根據當時工商時報的報載,數次購機案總採購金額大約18億美金(約540~550億台幣之譜),但是因為考量到在購機過程中,會將既有的7架Airbus噴射機、9架ATR72-500型客機出售,因此還在公司可預測的財務範圍中。

 

【內憂外患】企業擴充 + 機隊擴編、沈重壓力的後果

 

如果單純只有購機案,恐怕不會導致復興航空的財務走到如此吃緊的地步。除了購機案之外,我們再回到進入2012年中期之後,復興航空一連串的發展和機隊決策所導致的後續效應。

 

沈重壓力一:生不逢時的廉價航空「威航(V Air)」

2012年,就在亞太地區廉價航空開始大幅度進入臺灣市場、並搶食臺灣出境航空市場的大餅時,當時正努力擴張市場與機隊的復興航空,也開始考慮籌設屬於臺灣的第一家廉價航空。2012年11月,就在復興航空宣佈再擴張機隊規模、也同時幾乎確定在2012年達到民航法規所規定、可以籌設子公司的「連續三年營收達新台幣百億元」的入場券(第一年破百億),決議進行廉價航空的籌設作業。2013年,民航局將「連續三年營收達百億元」門檻降到「六十億元」,使得復興航空提早達到籌設子公司的門檻。在當年年底以「全民航空」的暫定名稱、籌設以臺灣為基地的第一家廉價航空,並在2013年就獲得民航局獲准。

 

刺激復興在後續加快籌設腳步的事件,是來自於國籍航空華航集團的壓力,2013年12月,華航宣佈與新加坡「欣豐虎航」合資,成立第二家廉價航空「台灣虎航」。同時,復興集團的新廉價航空雖然有了暫定的名稱,不過復興集團仍然邀請民眾命名,2014年1月,這家以復興集團為母體的廉價航空,正式被定名為「威航(V Air)」,並且開始規劃引進機隊,招募機師、空服、地勤人員,並開始逐步進行民航局的五階段程序。威航機隊的首架客機 B-22608 A321客機,在2014年的4月抵台,不過由於威航程序尚未完備,因此暫時以租賃方式提供母公司復興航空使用。威航正式首航的日子,則是一直到2014年12月17日、首航臺北至曼谷廊曼機場。威航首航當時,航空公司內擁有兩架A321客機、分別是B-22608、610號兩機,

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以廉價航空之姿成立的威航,曾使用過180座全經濟艙的A320客機

 

不過,威航的成立並沒有為復興集團帶來太多正向的效益,大量使用低價策略的銷售手法、也同時沒有辦法達到損益兩平的基本要求。根據新聞報載,資本額20億元的威航,在2014年年底啟航後,2015年虧了5.62億元、2016年上半年虧損速度更加速至半年就虧了3.9億元,在虧損速度無法減緩的情況下,2016年8月9日,復興航空董事會宣佈將威航自10月1日起全面停航,由同集團的復興航空接手相關航線,最終2016年至Q3、累積虧損了6.4億元,也就是說,自2014年12月17日、至2016年9月30日共計654個日子中,威航至少虧損了12億新台幣。

 

沈重壓力二:以租機擴張機隊的額外負擔

復興航空在2011到2012年間下達的購機訂單,最主要的目的是要因應急速擴張的航網需求。不過,旅客與航線擴張的速度很急、購機的進度根本跟不上航線的需求,再加上2012年也已經確認要成立威航,所以除了購機案外,同時也利用租機的方式加速機隊的擴張。2010年復興航空新團隊剛接手的時候,2010年11月,董事會就已經通過了2架A330客機的租賃案,開啟了復興航空以租機方式擴張機隊的方式。2011年起,復興航空開始陸續簽署租機合約,並且自2012年起陸續引進租機,因此讓復興航空機隊服務能力得以擴張。

究竟復興航空除了購機案之外,又多了多少飛機呢?

截至到復興航空停業為止,除了購入的機隊外,又額外租入了2架A330-343型客機(B-22103、105,配置為C30Y255的配置,前身是新加坡航空的機隊成員),A321-231型客機3架(B-22611、12、15,Y194的全機經濟艙配置),A320-232型客機4架(B-22316、17、18、20,在復興的時候是C12Y138配置,但16、20兩機在威航時,則是Y180的全經濟艙配置)。但是如果盤點到復興航空在2015年所有的租機合約(包含將自有機隊售後租回的合約),有租機合約包含A320共12架(含威航2架)、A321共4架(含威航2架)、A330共2架,這些額外的負擔,也是壓垮復興航空財務的一個重要因素。

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筆者彙整了復興航空國際航線的可售座位公里、並對照財報資料上面的「營業成本+營業費用」的資料做比對,就可以大量購機+租機之後的成本趨勢,自復興航空開始擴張機隊後,雖然供給(可售座位公里)提昇了,但是費用也同步快速攀升,甚至在2015年隨著機隊運用調整讓供給量往下掉,但營業支出卻沒有辦法同樣降低。供給掉、自然營收就會掉,但是費用居高不下的情況下,可以想見入不敷出是一個必然現象。

 

沈重壓力三:空難造成的資產與信心傷害

在談到復興航空的困境,大家都會提到2014年7月、以及2015年2月連續發生的兩次空難,就以財報結構上面來看,空難本身因為保險公司的賠付,對於公司營業負擔的傷害其實有限,但真正傷害的,卻是民眾對於復興航空飛安的信心。然而,大家會問,空難的因素到底有多大?

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國際航線載客率變化(2014~2016年、7月單月載客率)

 

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兩岸航線載客率變化(2014~2016年、7月單月載客率)

 

筆者整理了2014、15、16年7月份單月,復興航空的國際航線與兩岸航線的載客率差異。抓7月載客率進行比較,一者是7月是暑假第一個月,這時間通常是載客率的高峰期,也是航空公司普遍賺取全年利潤的一個主要時期;二者是14年的空難發生於7月底,因此看單月數據,就能看出兩次空難對於復興航空的信心衝擊。就以各航線的載客率來看,各位會發現,在很短的時間內發生了兩次空難,的確對於民眾信心是個很大的衝擊,可是2016年隨著票價政策與優惠政策的實施,載客率的確就有顯著的恢復回來。

然而,載客率看不到的事情是,空難本身對於資產的損失,以及為了挽回民眾信心時,到底壓低多少票價來爭取客群。同時,在復興航空本身壓低票價的過程中,雖然在航線上並未與V Air彼此重疊,但也相對讓V Air的票價漲幅受限。其實,全球的航空公司面對空難的課題都差不多,一旦發生空難後,除了自主的飛安檢核、給旅客一點時間建立信心外,透過價格與旅行業的包組,同樣是另一個有效的手段。只要載客率能恢復回來,自然就可以維持穩定的收入,接下來才能再繼續爭取更穩定的營收與獲利。

 

【營運核心】不只是考慮載客的問題...

 

所以,光靠上面三個壓力,就足以壓垮復興航空嗎?答案當然是肯定的,不過,我們也要回頭來看復興航空在營運本質上的一個面向,來看復興航空在營收結構的樣貌、以及她相對營收脆弱的地方。

 

各位想想看,一架飛機飛在天上,什麽可以賺錢?飛機的隔板有上下兩層,上層,載運客人,拼載客率、拼每個座位的營收;下層,載運貨物,其實也同時應該要拼載貨率。因此,對於航空公司來說,在可用的艙位空間限制、最大起飛重/最大落地重的限制下,努力地把飛機裝滿,塞滿,就是航空公司營業部門最主要的工作內容。這一點,不分傳統航空、廉價航空,都是一致的要求,全球國際化的廉價航空,行李重量要額外計費的目的,不只是降低旅客的基礎票價、增加票價選擇彈性,同時也是要把空餘的重量拿來銷售使用。因此,就算是LCC,有些航空公司也會成立貨運部門,例如西南航空、捷星航空都有專屬的貨運部門。縱使是單走道客機,還是有一定的餘裕空間(重量)捷星航空更提到她使用A320客機時,每個航班更可以提供約2噸的載貨重量。因此,載貨重量其實也會成為航空公司關注營收的一個重點項目。

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筆者整理出2007年至2016年復興航空在國際+兩岸線可售座位公里、載客率和載貨率的變化比較,大家可以看到2008年之後、兩岸直航的逐步開放再加上高鐵導致國內線逐步停航,的確刺激了復興航空逐步把運能轉移到兩岸與國際航線上,但是在載客率的逐步上升趨勢上,同時也可以看到載貨率大幅度下降的因素,尤其在新機隊逐步加入後,載貨率都掉到不到30%的位置,顯示復興航空有非常多的閒置艙位沒有辦法售出。

 

大家會問,究竟這個艙位對於復興航空的營收有多大影響?就以2015年全年來看,全年可售貨運噸數1.2億噸公里,實際載貨噸數僅有0.2億噸公里。如果載貨率可達50%、也就是實際載貨噸數可以拉到0.6億噸公里的這個數值,依據華航、長榮在2015年的財報、每噸公里可以獲得新台幣6.5甚至7元的基準來看,如果用每噸公里6元為標準,載貨噸數的落差、就可以為復興航空增加新台幣2.4億元的收入,雖然無法填平在2015年全年14.4億元的虧損,但是如果在前期客運收入仍然賺錢的時期增加了一些收入當基礎,也許復興航空可以不用走到今日這一步。

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新一代的ATR,其實也能肩負局部的國際航線包機,但卻沒能替復興帶來營收效益。

 

復興的最終結果令人覺得惋惜,但筆者花時間回頭去看過去的歷程,就會發現每一項不利因素其實都是一點一滴累積的,面對更嚴峻的市場環境與相對集中的市場,復興航空沒有在機隊擴張上更彈性的進行調整。臺灣已經走過了遠東、復興兩家中型規模的老牌航空公司解散停業的歷程,每次一旦爆發營運危機、傷害的其實是在這之中兢兢業業的基層工作同仁,也間接地傷害全球對於臺灣航空業發展的印象。復興並不會是一個終點,筆者誠心希望,主管機關可以加強更大的管理力度,從更多的統計資料進行交叉分析,確保營運、確保飛安,自然就能讓航空公司更永續經營。

 

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  • 慕道友
  • FABG兄的分析太棒了,兼坐沙發。
  • bear
  • 很精準,可否麻煩筆者把買賣飛機佣金的問題一併考慮分析,就可一窺全貌了!期待!期待!
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