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2016年對於臺灣航空業並不是一個好過的年，隨著市場的發展緊縮、以及重大危害事件（恐攻/罷工/傳染病）的影響，航空業就要不時隨著這些市場變化而七上八下。

走入了更緊縮的下半年後，先是復興航空的廉價航空子公司「威航（V Air）」先宣佈自2016年10月1日起停業一年，以減緩復興航空的財務壓力；但就在V Air停飛後的不到兩個月，又一顆震撼彈襲來！先是11月21日，復興航空鎖死訂票系統，並宣佈11月22日起先停飛一天；接著隔天22日早上，宣佈復興航空經臨時董事會決議解散，並可能讓復興航空經營65年的歷史，就此劃下句點。

就在大家檢討管理經營階層之際，筆者就帶著大家回到2010年、復興航空汰換機隊的始末，從購機決策的角度切入，看復興航空由興轉衰的長遠因素。

停放在松山機場復興廠棚的Airbus A321租機

前言：飛機是航空公司最重要的資產，也是與航空公司品牌、服務、形象直接連結的關鍵服務要素。同時，一架動輒數十億元的飛機，對於航空公司來說，也會構成非常大的資金壓力。也因此，航空公司的機隊採購，與公司經營、市場策略預測、以及公司發展方向有緊密的關聯性，購機政策也和公司的財務健全性有直接關聯。從復興航空的案例，筆者以「購機」為切入角度，去看在整個購機過程中，公司的經營策略樣貌。

【機隊汰換】從公司機隊的二次全面汰換開始

復興航空在1988年復航國內線後，即開始陸續引進法系客機，在當時台灣還是一片美系客機的環境下，很特別的引進了法製的ATR螺旋槳家族、以及Airbus A320噴射機家族作為航空公司的主要營運機種。綜觀復興航空的航機採購歷史，第一代的採購案自1988年引進第一架ATR42、後來又引進了ATR72-200型螺旋槳客機，同時在1991年搭配引進了Airbus A320客機，大約是她的第一代機種，這批機種為復興航空的發展奠定了發展基礎，成為國內主要的航空公司，並且具備了國內、以及6小時以內航程的國際線服務能力。

有鑑於第一代的機隊原則上都是以服務國內線為主，1995年代起，隨著兩岸關係日益改善，加上長榮航空集團加入競爭，間接地促使國內航空公司陸續更換新一代機種以維持競爭力，這時的復興航空當然也不例外，也進行了機隊規模的小規模調整，例如將ATR72-200型客機逐步汰換為ATR72-500型客機，將A320-231型客機換成A320-232型客機（B-22310、311），並且引進同為A320家族、載客量較大的A321-131型客機。2000年過後，隨著兩岸關係發展不如預期地增速，同時加上911、SARS等威脅，迫使復興航空也進行了一些機隊調整。因此在2008年年底時，復興航空的機隊就是很單純的ATR72-500型客機9架、A320-232型客機2架、以及A321-131型客機5架，共計16架的機隊規模。從1995年到2008年進行機隊微調時，除了ATR72-500型和-200型是機種更換、以及為了純化機種在2006年採購了兩架ATR72-500型客機（B-22811/812）之外，並沒有大規模的購入新機。

[註] 根據復興航空的年報顯示，2006年採購的兩架ATR72-500型客機，其實本來就有兩架Airbus的訂單，但是訂金下了之後始終沒有繼續打造這兩架Airbus客機，同時因為ATR是Airbus Group之一，因此復興航空就把這兩架Airbus的訂金轉為ATR客機，因此才有了2006年的兩架ATR購機案。

同樣都是「最新」，第一代的A321-131型客機（B-22607）和第三代的ATR72-600客機（B-22823）

同時，隨著台灣高鐵在2007年通車，復興航空原本使用噴射機的航線中，臺北松山機場至臺南、高雄兩機場的航線相繼減班、停航，也讓復興航空多出了空餘的噴射機，幸好2008年兩岸航權關係有大幅進展的情況下，恰好適時地填補了當時7架噴射機的使用空缺。時至2010年時，復興航空的9架ATR72-500家族、2架A320、5架A321，總計的平均機齡已達12年，常態對於亞洲地區的航空公司來說，這樣的機齡狀況，的確是該要跟隨航線與市場發展的動態，考慮進行機隊規模的更新與重整。

【汰換&擴編】自單走道往雙走道的野心

2010年復興航空更換了管理階層，恰巧遇上兩岸航線的開放與加速發展。前段我們提到，復興航空的機隊結構已經進入了要進行汰換的時期，在加上2009、2010兩年客運量相較於前一年都超過30%的飛速成長，讓復興航空開始自「區域中短程航線的航空公司」往「區域中長程航線」的航空公司邁進。

復興航空第一次提到購機汰換的計畫，其實是在2010年、復興新任管理團隊剛上任沒多久的2010年11月，當時新任的林明昇董事長對外公開宣佈復興航空第一批購機案，當時決議向法國空中巴士集團，採購2架A330-343型客機、以及6架A321-231型客機，啟動復興航空的下一代機隊採購計畫。在這個採購計畫中，最大的改變是復興航空首次採購了雙走道客機，選擇國籍兩大業者都有使用的Airbus A330-300型系列客機、搭配300座的客艙配置（C32Y268），新購的A330在計畫中，就已經表明預計將先飛新加坡、東京、上海等主力國際線航點，同時也宣示了復興航空因為購入了A330客機，因此未來航點希望可以擴及中東、紐澳、太平洋小島（關島）的遠大期望；除了2架A330家族外，另外還採購了6架A321-231型客機，因應激增的旅客需求。

復興航空購入了A330-343型客機，象徵其邁向10小時航程的延伸範疇

2011年6月，復興航空向Airbus進行第一次大幅度擴張機隊的購機案，主要由於2008年至2010年兩岸航線大幅度擴張、旅客量也激增的情況下，復興航空決定擴增機隊規模。這一次的購機案，主要購入了6架Airbus A321neo客機、同時增加了6架的選擇權，預計採購後將會將噴射機的機隊由15架（原7架、後來新購2架A330和6架A321客機），再進一步增加到21架客機。這一批購機案的目的，同時也為了要更換1995年代引進的A321-131型客機，按照交機期陸續交入的順位來看，新機隊恰好可以在原有機隊機齡20年以前完成交替，逐步降低復興航空的機隊機齡。

2012年，對於復興航空來說是第二次大規模擴張機隊的一年。2012年的第一批購機案，是6月份先向Airbus集團簽訂了8架ATR72-600型客機確認訂單與1架選擇權的合約，目的是為了更換自1997年起陸續引進的ATR72-500型客機，新一代的ATR72-600型客機，不僅駕駛艙更改為新一代的全玻璃化駕駛艙，因為空氣動力學與機身材料的改良，讓飛機的最大起飛重量自4.8萬磅增加至5萬磅以上，滿載最大航程也從830海浬增加到900海浬；接著在2012年10月底，再使用了在2011年向空中巴士購機案的6架A321neo客機的選擇權、轉為6架A321neo的正式訂單，同時也增購了1架ATR72-600客機、並附帶2架選擇權。2014年年底，復興航空又向Airbus增下了4架A330-343（後續含2架租機）的後續汰換案，決定再購置A330-800neo。

攝於高雄機場、同為復興航空租賃的Airbus A320客機

就在2011年6月到2012年11月這18個月間，復興航空就向Airbus集團下達了共計29架客機的採購訂單（Airbus A330-343 X2 、A321-231 X6、A321neo X12、ATR72-600 X9）、外加3架ATR72-600的選擇權，根據當時工商時報的報載，數次購機案總採購金額大約18億美金（約540~550億台幣之譜），但是因為考量到在購機過程中，會將既有的7架Airbus噴射機、9架ATR72-500型客機出售，因此還在公司可預測的財務範圍中。

【內憂外患】企業擴充 + 機隊擴編、沈重壓力的後果

如果單純只有購機案，恐怕不會導致復興航空的財務走到如此吃緊的地步。除了購機案之外，我們再回到進入2012年中期之後，復興航空一連串的發展和機隊決策所導致的後續效應。

沈重壓力一：生不逢時的廉價航空「威航（V Air）」

2012年，就在亞太地區廉價航空開始大幅度進入臺灣市場、並搶食臺灣出境航空市場的大餅時，當時正努力擴張市場與機隊的復興航空，也開始考慮籌設屬於臺灣的第一家廉價航空。2012年11月，就在復興航空宣佈再擴張機隊規模、也同時幾乎確定在2012年達到民航法規所規定、可以籌設子公司的「連續三年營收達新台幣百億元」的入場券（第一年破百億），決議進行廉價航空的籌設作業。2013年，民航局將「連續三年營收達百億元」門檻降到「六十億元」，使得復興航空提早達到籌設子公司的門檻。在當年年底以「全民航空」的暫定名稱、籌設以臺灣為基地的第一家廉價航空，並在2013年就獲得民航局獲准。

刺激復興在後續加快籌設腳步的事件，是來自於國籍航空華航集團的壓力，2013年12月，華航宣佈與新加坡「欣豐虎航」合資，成立第二家廉價航空「台灣虎航」。同時，復興集團的新廉價航空雖然有了暫定的名稱，不過復興集團仍然邀請民眾命名，2014年1月，這家以復興集團為母體的廉價航空，正式被定名為「威航（V Air）」，並且開始規劃引進機隊，招募機師、空服、地勤人員，並開始逐步進行民航局的五階段程序。威航機隊的首架客機 B-22608 A321客機，在2014年的4月抵台，不過由於威航程序尚未完備，因此暫時以租賃方式提供母公司復興航空使用。威航正式首航的日子，則是一直到2014年12月17日、首航臺北至曼谷廊曼機場。威航首航當時，航空公司內擁有兩架A321客機、分別是B-22608、610號兩機，

以廉價航空之姿成立的威航，曾使用過180座全經濟艙的A320客機

不過，威航的成立並沒有為復興集團帶來太多正向的效益，大量使用低價策略的銷售手法、也同時沒有辦法達到損益兩平的基本要求。根據新聞報載，資本額20億元的威航，在2014年年底啟航後，2015年虧了5.62億元、2016年上半年虧損速度更加速至半年就虧了3.9億元，在虧損速度無法減緩的情況下，2016年8月9日，復興航空董事會宣佈將威航自10月1日起全面停航，由同集團的復興航空接手相關航線，最終2016年至Q3、累積虧損了6.4億元，也就是說，自2014年12月17日、至2016年9月30日共計654個日子中，威航至少虧損了12億新台幣。

沈重壓力二：以租機擴張機隊的額外負擔

復興航空在2011到2012年間下達的購機訂單，最主要的目的是要因應急速擴張的航網需求。不過，旅客與航線擴張的速度很急、購機的進度根本跟不上航線的需求，再加上2012年也已經確認要成立威航，所以除了購機案外，同時也利用租機的方式加速機隊的擴張。2010年復興航空新團隊剛接手的時候，2010年11月，董事會就已經通過了2架A330客機的租賃案，開啟了復興航空以租機方式擴張機隊的方式。2011年起，復興航空開始陸續簽署租機合約，並且自2012年起陸續引進租機，因此讓復興航空機隊服務能力得以擴張。

究竟復興航空除了購機案之外，又多了多少飛機呢？

截至到復興航空停業為止，除了購入的機隊外，又額外租入了2架A330-343型客機（B-22103、105，配置為C30Y255的配置，前身是新加坡航空的機隊成員），A321-231型客機3架（B-22611、12、15，Y194的全機經濟艙配置），A320-232型客機4架（B-22316、17、18、20，在復興的時候是C12Y138配置，但16、20兩機在威航時，則是Y180的全經濟艙配置）。但是如果盤點到復興航空在2015年所有的租機合約（包含將自有機隊售後租回的合約），有租機合約包含A320共12架（含威航2架）、A321共4架（含威航2架）、A330共2架，這些額外的負擔，也是壓垮復興航空財務的一個重要因素。

筆者彙整了復興航空國際航線的可售座位公里、並對照財報資料上面的「營業成本+營業費用」的資料做比對，就可以大量購機+租機之後的成本趨勢，自復興航空開始擴張機隊後，雖然供給（可售座位公里）提昇了，但是費用也同步快速攀升，甚至在2015年隨著機隊運用調整讓供給量往下掉，但營業支出卻沒有辦法同樣降低。供給掉、自然營收就會掉，但是費用居高不下的情況下，可以想見入不敷出是一個必然現象。

沈重壓力三：空難造成的資產與信心傷害

在談到復興航空的困境，大家都會提到2014年7月、以及2015年2月連續發生的兩次空難，就以財報結構上面來看，空難本身因為保險公司的賠付，對於公司營業負擔的傷害其實有限，但真正傷害的，卻是民眾對於復興航空飛安的信心。然而，大家會問，空難的因素到底有多大？

國際航線載客率變化（2014~2016年、7月單月載客率）

兩岸航線載客率變化（2014~2016年、7月單月載客率）

筆者整理了2014、15、16年7月份單月，復興航空的國際航線與兩岸航線的載客率差異。抓7月載客率進行比較，一者是7月是暑假第一個月，這時間通常是載客率的高峰期，也是航空公司普遍賺取全年利潤的一個主要時期；二者是14年的空難發生於7月底，因此看單月數據，就能看出兩次空難對於復興航空的信心衝擊。就以各航線的載客率來看，各位會發現，在很短的時間內發生了兩次空難，的確對於民眾信心是個很大的衝擊，可是2016年隨著票價政策與優惠政策的實施，載客率的確就有顯著的恢復回來。

然而，載客率看不到的事情是，空難本身對於資產的損失，以及為了挽回民眾信心時，到底壓低多少票價來爭取客群。同時，在復興航空本身壓低票價的過程中，雖然在航線上並未與V Air彼此重疊，但也相對讓V Air的票價漲幅受限。其實，全球的航空公司面對空難的課題都差不多，一旦發生空難後，除了自主的飛安檢核、給旅客一點時間建立信心外，透過價格與旅行業的包組，同樣是另一個有效的手段。只要載客率能恢復回來，自然就可以維持穩定的收入，接下來才能再繼續爭取更穩定的營收與獲利。

【營運核心】不只是考慮載客的問題...

所以，光靠上面三個壓力，就足以壓垮復興航空嗎？答案當然是肯定的，不過，我們也要回頭來看復興航空在營運本質上的一個面向，來看復興航空在營收結構的樣貌、以及她相對營收脆弱的地方。

各位想想看，一架飛機飛在天上，什麽可以賺錢？飛機的隔板有上下兩層，上層，載運客人，拼載客率、拼每個座位的營收；下層，載運貨物，其實也同時應該要拼載貨率。因此，對於航空公司來說，在可用的艙位空間限制、最大起飛重/最大落地重的限制下，努力地把飛機裝滿，塞滿，就是航空公司營業部門最主要的工作內容。這一點，不分傳統航空、廉價航空，都是一致的要求，全球國際化的廉價航空，行李重量要額外計費的目的，不只是降低旅客的基礎票價、增加票價選擇彈性，同時也是要把空餘的重量拿來銷售使用。因此，就算是LCC，有些航空公司也會成立貨運部門，例如西南航空、捷星航空都有專屬的貨運部門。縱使是單走道客機，還是有一定的餘裕空間（重量）捷星航空更提到她使用A320客機時，每個航班更可以提供約2噸的載貨重量。因此，載貨重量其實也會成為航空公司關注營收的一個重點項目。

筆者整理出2007年至2016年復興航空在國際+兩岸線可售座位公里、載客率和載貨率的變化比較，大家可以看到2008年之後、兩岸直航的逐步開放再加上高鐵導致國內線逐步停航，的確刺激了復興航空逐步把運能轉移到兩岸與國際航線上，但是在載客率的逐步上升趨勢上，同時也可以看到載貨率大幅度下降的因素，尤其在新機隊逐步加入後，載貨率都掉到不到30%的位置，顯示復興航空有非常多的閒置艙位沒有辦法售出。

大家會問，究竟這個艙位對於復興航空的營收有多大影響？就以2015年全年來看，全年可售貨運噸數1.2億噸公里，實際載貨噸數僅有0.2億噸公里。如果載貨率可達50%、也就是實際載貨噸數可以拉到0.6億噸公里的這個數值，依據華航、長榮在2015年的財報、每噸公里可以獲得新台幣6.5甚至7元的基準來看，如果用每噸公里6元為標準，載貨噸數的落差、就可以為復興航空增加新台幣2.4億元的收入，雖然無法填平在2015年全年14.4億元的虧損，但是如果在前期客運收入仍然賺錢的時期增加了一些收入當基礎，也許復興航空可以不用走到今日這一步。

新一代的ATR，其實也能肩負局部的國際航線包機，但卻沒能替復興帶來營收效益。

復興的最終結果令人覺得惋惜，但筆者花時間回頭去看過去的歷程，就會發現每一項不利因素其實都是一點一滴累積的，面對更嚴峻的市場環境與相對集中的市場，復興航空沒有在機隊擴張上更彈性的進行調整。臺灣已經走過了遠東、復興兩家中型規模的老牌航空公司解散停業的歷程，每次一旦爆發營運危機、傷害的其實是在這之中兢兢業業的基層工作同仁，也間接地傷害全球對於臺灣航空業發展的印象。復興並不會是一個終點，筆者誠心希望，主管機關可以加強更大的管理力度，從更多的統計資料進行交叉分析，確保營運、確保飛安，自然就能讓航空公司更永續經營。